Роль консультанта в формировании организационной культуры

В 30-40-е годы активную роль в развитии теории организации и управления начинают играть социологи и психологи. В это время зародилась концепция «человеческих отношений», возникнув как обобщение Хоторнского эксперимента.
Эмигрировавший в США во время войны К. Левин создает теорию организационных изменений, дает толчок исследованиям мотивации и лидерства в организациях. На многие годы управление организацией начинает пониматься, прежде всего, как управление людьми.
С 50-х годов основное направление анализа касалось эффективности работы организаций. Одним из важнейших факторов повышения эффективности организаций стало повышение качества продукции. В понятие «результат» на Западе все в большей мере включаются человеческий фактор, развитие организации, отрабатывается механизм получения социальной части результата.
На рубеже 60-70-х годов ХХ века ученые стали акцентировать представления об организации как «открытой системе». Этот подход кардинально изменил требования к эффективности организации. В фокусе внимания оказалось не управление производством, а управление взаимодействием организации со средой и то, каким образом организация может приспособиться к изменяющейся среде.
В 80-е годы в центр внимания выходит «организационная культура»: и вновь эффективность организации зависит, прежде всего, от человеческого фактора. В настоящее время и в России наблюдается значительное повышение интереса к вопросам организационной культуры не только со стороны исследователей, но и со стороны руководителей бизнеса и некоммерческих организаций (НКО).

Почему в современном обществе такое внимание уделяется проблемам организационной культуры?
Прежде всего потому, что в ней стали видеть не просто идею, концепцию, объясняющую различные организационные явления, но и то, с помощью чего руководители могут создать более эффективную организацию.
Большинство из нас, выступая в роли студентов, работников, клиентов, ученых, тренеров, консультантов, работают в разного рода организациях, так или иначе, взаимодействуют с ними. Но иногда нам бывает сложно понять и оправдать многое из того, с чем мы там сталкиваемся, многие вещи представляются нам даже абсурдными, люди, занимающие властные позиции разочаровывают или действуют непонятным для нас образом. С другой стороны, когда мы пытаемся изменить поведение подчиненных, то сталкиваемся с их сопротивлением изменениям, иногда сопротивление невозможно объяснить разумными причинами. Пытаясь реализовать мероприятия, затрагивающие несколько отделов организации, обнаруживаем, что сотрудники не способны общаться друг с другом, уровень конфликта между ними достаточно высок. А если мы сами выступаем в роли работника, устраивающегося на новую работу, то чувствуем разницу между организациями, едва переступив их порог.

Анализ основных теоретико-методологических подходов к исследованию организационной культуры показал, что определение данного понятия в современной научной литературе весьма вариативно. В данной статье под организационной культурой понимается комплекс убеждений, ценностей, норм и правил поведения, отношений, внешних атрибутов, принимаемых и разделяемых сотрудниками организации, задающих ориентиры поведения, благодаря которым организация движется к успеху.
Культура объединяет все виды деятельности и все взаимоотношения внутри организации и вовне, она создает образ организации, помогает концентрировать усилия на главных стратегических направлениях, формирует «социально-экономическое поле», обеспечивающее высокую производительность, лояльность и приверженность сотрудников/членов, в конечном итоге, способствует успешности организации. Люди делают саму организацию, ее продукты и услуги уникальными. Одним из ключевых моментов является использование скрытых резервов человека, поиск уникальных качеств каждого работника и использование их на благо организации.

На первом этапе жизненного цикла организации (стадии «становления», «молодости») культура «цементирует» организацию, сплачивает. Основной носитель и проводник культуры здесь - учредитель, руководитель организации. На стадии «роста», «среднего возраста» культура определяет политику в области управления персоналом, особенности взаимоотношения с внешней средой, обеспечивает «гибкость поведения организации». На стадии «зрелости» и, тем более, «спада» культура часто оказывается «камнем на шее» организации. Ситуация усугубляется тем, что она слишком привычна и родна, чтобы идти на ее изменение, трансформацию. Руководители должны выявлять функциональные и дисфункциональные элементы существующей культуры и осуществлять «культурную революцию» (если уже не работает «культурная эволюция»), реализовывая такую модель культуры, которая бы позволила организации выжить в новых условиях. Понимание культуры важно для всех сотрудников, но, прежде всего, для руководителей, если они действительно хотят быть таковыми.
Культура относится к субъективно-объективным категориям и в значительной степени зависит от восприятия, эмоциональных оценок, уровня интеллектуальной зрелости, способности к обучению. Ее практически нельзя искусственно навязать, но ее можно и нужно формировать и развивать. Значительную роль в этом могут и должны сыграть консультанты по управлению и организационному развитию.

Основные этапы работы консультанта по формированию организационной культуры сводятся к следующим:
• уточнение запроса, потребностей, интересов, целей заказчика, заключение контракта;
• разработка и проведение пилотного исследования по апробации диагностического инструментария (если используется уже отработанный инструментарий, то этот этап можно пропустить);
• диагностика (отношений к формированию организационной культуры, существующего и желательного типа организационной культуры);
• знакомство с результатами диагностики заказчика и совместная разработка оптимальной модели организационной культуры;
• разработка рекомендаций по формированию и развитию оптимальной модели организационной культуры (включая рекомендации по работе с сопротивлением, управлением изменениями);
• при необходимости обучение персонала (прежде всего, пониманию сущности и роли организационной культуры, работе с сопротивлением изменениям, механизму формирования оргкультуры, оптимизации отдельных ее элементов: например, разрешению конфликтов, оптимизации процесса коммуникации и др.);
• поддержка внедрения рекомендаций (при необходимости)
• завершение (мониторинг и оценка результатов, конечный отчет, расчет по обязательствам, определение перспектив дальнейшего сотрудничества).

Более подробно рассмотрим этап диагностики организационной культуры. Сбор эмпирических данных может осуществляться посредством: анализа документов (в том числе контент-анализа); вторичного анализа данных эмпирических исследований; опроса персонала и других заинтересованных лиц (в форме анкетирования, полуструктурированного и глубинного интервьюирования, фокус-групп), тестирования, включенного наблюдения, анализа статистических данных.
В качестве респондентов могут быть выбраны руководители всех рангов (в обязательном порядке высший управленческий состав), специалисты и рабочие/рядовые сотрудники (объем выборки - не менее 5% от генеральной совокупности (при условии, что генеральная совокупность составляет более 2000 человек)). Рабочие/рядовые работники и специалисты отбираются на основе случайного вероятностного отбора.

Инструментарий опроса респондентов может производиться на основе:
• анкеты оценки организационной культуры по К. Камерону и Р. Куинну (Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. - СПб., 2001. - С.53-58);
• анкеты экспресс-диагностики по определению способности организации стать «обучающейся организацией» (Алехина О., Павлуцкий А., Павлуцкая Е. «Обучающаяся организация» - будущее лучших компаний // Управление персоналом №3, 2001. - С.75);
• теста «Подходящий тип организационной культуры» (Пугачев В. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом. - М., 2002. - С. 176-177);
• анкеты «Отношение сотрудников к организационной культуре», вопросника «Восприятие организационной культуры» для проведения фокус-группы (автор).

Диагностика организационной культуры актуальна и в связи с тем, что возникает потребность в слиянии культур различных организаций: например, когда производится сокращение размеров организации, когда части организации превращаются во внешние структуры, когда организации поглощаются более крупными структурами. Отчасти рост значения вопросов организационной культуры есть результат усложнения и непредсказуемости внешнего окружения, особенно если организации «угрожает» неопределенность, двусмысленность интерпретации. Возрастающая важность исследований в области отношения к оргкультуре, подходов к типологизации организационной культуры объясняется тем, что оргкультура одновременно и обеспечивает стабильность, целостность организации, и усиливает приспособляемость, гибкость.

Одной из причин существования большого количества подходов к типологизации является то обстоятельство, что организационная культура отличается широтой и охватывает всю сферу деятельности организации. Она объединяет в себе сложный, внутренне связанный, исчерпывающий и вместе с тем не вполне определенный набор факторов. Из этого следует, что при диагностике и оценке организационной культуры конкретной организации не исключается возможность добавления любого фактора, т.к. релевантность какого-либо дополнительного элемента всегда можно аргументировать. Для того чтобы определить наиболее важные измерения, необходим теоретический фундамент, позволяющий сузить и четко сфокусировать поиск ключевых измерений культуры. Следует отметить, что практически не существует совершенного подхода к типологизации организационной культуры, так же, как нельзя говорить, что какой-то один, определенный тип культуры является единственно правильным, а другие не имеют прав на существование.

Причин, почему руководители бизнес структур и НКО достаточно редко привлекают консультантов к формированию и развитию организационной культуры, немало, условно их можно разбить на четыре группы:
1) руководители не считают важным уделять особое внимание организационной культуре;
2) руководители полагают, что их опыта достаточно для того, чтобы самостоятельно формировать и развивать организационную культуру, или их может устраивать сложившаяся ситуация;
3) консультанты не могут обеспечить руководителей надлежащим качеством услуг в области формирования организационной культуры, или руководители не знают, где и как можно найти консультантов, специализирующихся на формировании и развитии организационной культуры;
4) недостаточность средств для оплаты услуг консультантов по формированию организационной культуры (на мой взгляд, это перекликается с первой группой причин).
Нежелание руководителей привлекать консультантов к формированию и развитию организационной культуры нередко бывает вызвано боязнью получить публичную оценку, показаться некомпетентным, утратить власть и влияние, страхом перед переменами. Следует учитывать, что культурные изменения требуют много времени. Чтобы были приняты новые ценности и нормы, необходимо понимание и одобрение их со стороны сотрудников. Этого можно добиться посредством обстоятельной разъяснительной работы, представления новых ценностей и норм так, чтобы в них увидели видимую пользу и знали, что следование им будет вознаграждено. Консультанту необходимо поддерживать руководителя в осознанном управлении культурными изменениями, при этом, не забывая вести себя тактично, корректно, терпеливо. Желательно включить в контракт/договор пункт о неразглашении получаемой информации, сделанных выводах и разработанных рекомендациях. Полезно время от времени давать ссылки на статьи, книги, описания примеров по данной проблематике (причем разнопланового характера: от «ужастиков», если не заняться изменением оргкультуры, до историй успеха, от теоретических концепций до описания конкретных ситуаций, рекомендаций), обсуждать, подбадривать, внушать уверенность. Может сложиться ситуация, что Ваши знания, умения, опыт будут более востребованы, если Вы предстанете в роли коуча руководителя.

Мы живем в эпоху перемен, которые по своей масштабности, скорости и возможным последствиям превосходят предыдущие. Но для нашего периода перемены - это норма, следовательно, выживают и развиваются те, кто улавливают тенденции изменений и мгновенно приспосабливаются к ним, используя во благо открывающиеся возможности, развивая организационную культуру. На мой взгляд, серьезное достижение последних лет - преодоление стереотипа, что к консультантам обращаются только организации, находящиеся в кризисе. Сегодня уже можно говорить о такой тенденции, что клиентами консультантов все чаще становятся успешные организации, заинтересованные в том, чтобы сделать свою деятельность еще более эффективной. Во многом сложившейся ситуации способствовал интерес к такому феномену, как организационная культура.
Подводя итог, хочется отметить, что формирование и развитие организационной культуры является актуальным и перспективным направлением деятельности консультанта, как в сфере бизнеса, так и сфере организаций некоммерческого сектора.

Автор: Эльвира Гарифулина
ИнтерТренинг. - 2004. - №1.

Теория и Практика

• Корпоративная культура в жизни компании