"Нарушенные связи"

Открыв филиалы в разных странах, компания «Сан» разделилась на несколько «удельных княжеств». Если раньше инициативы руководства быстро доставлялись в подразделения, то теперь информация приходит через несколько дней и с искажениями.

Проблема 

Заметный рывок в своем развитии новосибирская компания «Сан», поставляющая широкоформатные принтеры и расходные материалы для рекламного рынка, сделала еще в 2004 году. Тогда компания открыла сеть филиалов по всей России: в Москве, Екатеринбурге, Самаре, Иркутске, Санкт-Петербурге, Ростове-на-Дону и Казани. Год спустя «Сан» начала прокладывать пути на Восток - открыла два офиса в Китае. Из города Шэньчжэнь оборудование поставляется в ЮАР и на Ближний Восток, из Урумчи техника отправляется в страны СНГ: Азербайджан и Казахстан.

«Недавно список наших достижений пополнился запуском первого в России производства сольвентных чернил и открытием крупнейшего в России сервисного центра по обслуживанию печатной техники,- рассказывает генеральный директор „Сан" Наталья Стасюк.- Это сделало нашу компанию лидером рынка».

Но одновременно со статусом крупного игрока компания получила и новую «болезнь» - внутреннюю разобщенность. Заметнее всего она проявилась на уровне филиалов. Из-за неоперативного обмена информацией между ними произошло несколько недоразумений. Но похожие симптомы, как оказалось, проявляются и на не столь глобальном уровне: порой даже отделы внутри одной бизнес-единицы не особенно интересуются тем, что происходит на другом участке.

Разобщенные коллеги
Несколько месяцев назад «Сан» сообщила своим партнерам о поступлении в продажу новой модели принтера для широкоформатной печати. Предложение вызвало огромный интерес. Коммерческий отдел принял множество заявок, а потом выяснилось, что выполнить все заказы не получится. «Такая сложная техника - это всегда штучное производство,- поясняет Наталья Стасюк.- Отдел поставок не успел вовремя распространить информацию о том, каковы реальные возможности производителя. В результате мы „продали" больше, чем было на складе у партнера».

Еще один казус произошел в июле, когда менеджеры «Сан» собрались на крупнейшую выставку печатного оборудования в Китае. Чтобы понять, какие виды техники стоит включить в ассортимент, руководство компании пригласило в поездку около 80 партнеров из России, СНГ, Польши, ЮАР. Двое партнеров не успели присоединиться к общей группе и полетели в Китай самостоятельно, но оказались не в Шанхае, а в Шэньяне. Как выяснилось, они положились на неточную информацию коммерческой службы. Распространителей «ложных слухов» оштрафовали, но руководство задумалось, почему происходят такие сбои при передаче информации и чем в итоге может обернуться подобная неосведомленность сотрудников.

Запущенной «болезнь» пока назвать нельзя: вопиющих нестыковок больше не случалось. Однако в компании обеспокоены тем, что плохая координация отделов замедляет работу. Например, когда чернила собственного производства появились в прайс-листе «Сан», централизованной рассылки подробного описания новой продукции сервисный центр не сделал. В результате у некоторых менеджеров по продажам нужная информация появилась с опозданием в несколько дней.

Еще одно следствие - часть ценной информации остается «за бортом». Например, последней общается с клиентами служба сервисных инженеров. Тем самым она собирает пожелания партнеров по оптимизации работы или первой узнает о планах замены оборудования. Однако передавать информацию дальше по цепочке инженеры не спешат, несмотря на то, что должностные инструкции обязывают их вводить важные сведения, полученные от клиента, в CRM-систему. В свою очередь менеджеры по продажам и сопровождению проектов недополучают ценные «разведданные», которые могут увеличить прибыль компании.

Непонятные перемены
В компании не считают, что персонал относится к своей работе недобросовестно или равнодушен к фирме. Скорее, из-за быстрого роста бизнеса сотрудники перестали понимать, какие новые цели стоят перед предприятием и как их работа поможет ускорить достижение этих целей.

Похожих трудностей много и у других компаний. В «Сан» заинтересовались опытом концерна Ford Motor Company, офисы которого в свое время напоминали небольшие государства со своими законами и представлениями об эффективной работе. «Мы принимали менеджеров головного офиса, внимательно их слушали, но потом все делали по-своему. Мы были настоящим удельным княжеством»,- вспоминал в своих интервью генеральный директор концерна Жак Нассер, ставший впоследствии идеологом концепции объединения.

Лучшим способом восстановить нарушенные связи между разными подразделениями Жак Нассер счел обучение. От услуг сторонних консультантов он отказался. Для начала, полагал Нассер, каждый сотрудник должен был понимать, что происходит на передовой. Для этого из высшего звена рекрутировали «лидеров перемен». Их задачей было объяснить, каковы рыночные позиции компании, к чему она стремится и насколько важна слаженная работа всех отделов. Затем проводились встречи с руководством и коллегами, обучающие семинары. Расширить кругозор менеджеров и активизировать поток инновационных идей относительно того, как усовершенствовать бизнес, должна была ротация кадров.

Чтобы сотрудники охотнее обменивались информацией и представляли, как идет работа в других отделах, некоторые западные компании не дробят офис на множество кабинетов, а размещают сотрудников в «открытом пространстве». Делают правилом регулярные встречи с руководством и мозговые штурмы, на которых обязательно присутствуют не только топ-менеджеры, но и рядовые сотрудники.

«Мы отобрали самые простые и эффективные инструменты и попробовали наладить внутренние коммуникации»,- рассказывает Наталья Стасюк.

Рецепт дружбы
В «Сан» начали с создания внутреннего сайта, который загружается как стартовая страница. Правда, большой популярностью у персонала он не пользуется. Выкладку новостей о жизни компании возложили на отдел персонала центрального офиса в Новосибирске, в котором работают три сотрудника. Но из-за возрастающего объема работы (к лету численность сотрудников только в одном Новосибирске выросла до 150 человек, а в конце 2005-го их было 130) у менеджеров часто не остается времени на внутренние коммуникации.

Вторым шагом стали встречи на низшем уровне: руководство собрало технологов собственного завода и менеджеров по продажам и попросило задать те вопросы, подробных ответов на которые сотрудники не смогли получить ранее. Участники беседы потом признались, что у них наконец сформировалось ясное представление об ассортименте и технологических тонкостях выполнения заказов.

Еще одним каналом оперативного оповещения о решениях руководства, новых продуктах и услугах стали регулярные централизованные рассылки. Но, по наблюдениям руководства, не все воспринимают эти сообщения как действительно важные.

«Мы собираемся запустить новую, более дружелюбную CRM-систему,- говорит Наталья Стасюк.- Все, что нами применялось,- это эффективные инструменты, но не могу сказать, что мы сразу же справились с трудностями в их использовании. И я понимаю, что при их внедрении нужна продуманная, интегрированная программа действий».

Последние годы многие российские компании, особенно на потребительском рынке, столкнулись с тем, что качество внутренней инфраструктуры не соответствует масштабам количественного роста компании. На советы тех, кто справился с этими проблемами, и рассчитывают в компании «Сан». С чего начать строительство системы, которая заставит филиалы и подразделения не замыкаться на своем участке, а оперативно делиться информацией с коллегами? Как сделать так, чтобы процесс коммуникации не воспринимался как дополнительная неинтересная обязанность?

Этот вопрос был вынесен на обсуждение в рамках совместного проекта «Секрета фирмы» и сообщества менеджеров и профессионалов E-xecutive.ru «Банк идей». Мы получили 47 решений, из которых члены жюри отобрали пять лучших. Вот как они объясняют свои предпочтения.

Журнал «Секрет Фирмы» №30 (165), АВГУСТ 2006 г.
Текст: Елена Провоторова

Решение

"Поговорим по делу" 

Многие из решений не терпится обсудить в рабочей обстановке - они заставили нас взглянуть на ситуацию под другим углом. Например, раньше мы думали, что дело лишь за решением коммуникационных проблем, но аргументы Константина Ноткина убедили в том, что корни надо искать глубже. Так, за полтора года мы здорово выросли: открыли семь складов, четыре филиала, несколько представительств.
Неудивительно, что такие темпы роста повлекли за собой определенные проблемы со структурой. Другим индикатором критичности ситуации стало для нас то, что даже старые и проверенные работники не всегда понимают стоящие перед ними задачи. Например, на должность руководителей филиалов и представительств мы сознательно не приглашали менеджеров со стороны, а назначали только выходцев из головного офиса. Мы надеялись, что они отлично понимают текущее положение дел и задачи на перспективу. Но если даже у них возникают проблемы с трансляцией идей подчиненным, то очевидно, что речь идет о системной проблеме.
Евгений Савенко видит выход в определении ключевых бизнес-процессов, их подробном описании и, наконец, составлении наглядной «карты». По его мнению, это поможет сделать алгоритм действий работников более понятным. Безусловно, без тщательного системного анализа не обойтись. Но следующим шагом все-таки станет именно налаживание коммуникаций.

Единое рабочее пространство, которое в качестве решения предложил Алексей Агудалин, действительно помогает наладить обмен информацией. Наши менеджеры по продажам работают в одном помещении и быстро делятся друг с другом новостями. Однако согласиться с его утверждением, что «сервисным инженерам лучше работать отдельно», не могу. Специфика нашего бизнеса в том, что заказчики задают массу технических вопросов. Ответы на многие из них менеджеры по продажам не знают, поэтому вынуждены переводить звонок к инженерам. А в итоге теряется связь. Недавно мы на время пересадили специалистов сервисной службы в отдел продаж. При этом клиентам оказалось гораздо проще определиться с выбором, и сотрудники намного лучше почувствовали ситуацию.

Чтобы такое же понимание было у всех заинтересованных служб, необходимо сделать CRM-систему полноценным каналом распространения информации. Анна Глухова верно предположила: часто данные не вносятся потому, что система непонятна и неудобна. Это наш случай, поэтому мы подыскиваем более дружелюбную версию.

Для сплочения коллектива мы организовывали совместные игры, конкурсы. Это снимает некоторые барьеры: после неформального общения сотрудникам, к примеру, проще обращаться друг к другу. Но очевидно, что этого недостаточно. Сергей Машковцев и Анна Глухова предлагают сделать правилом встречи руководства с управляющими и рядовыми работниками филиалов и подразделений. Мы, безусловно, практикуем такие встречи - правда, они пока не стали систематическими. Я увидела в решениях много интересных идей. Мы обязательно внимательно изучим все предложения.
Автор проблемы
Наталья Стасюк, генеральный директор компании «Сан»

- Наша компания сталкивалась с похожими сложностями: на верхнем уровне была полная прозрачность, а уже на среднем возникало непонимание. Чтобы справиться с разобщенностью, мы мыслим категориями «проектов», на которых объединяются сотрудники разных подразделений. Заканчивается проект ежеквартальным отчетом, в подготовке которого участвуют все, кто развивал данное направление. Процент от хорошо проделанной совместной работы закладывается в бонусную часть оплаты труда. Кроме того, мы сделали нормой мастер-классы, на которых можно из первых уст узнать о грядущих преобразованиях и успешном опыте каких-либо подразделений.

По мнению Елены Сидоровой, проведение таких «тренингов» стоит доверить штатному бизнес-тренеру. Хорошая рабочая идея, мы проверяли ее на своем опыте. Но «Сан», скорее всего, воспользуется ею через пару лет. Подобные вещи хороши, когда бизнес-процессы отточены и нужно транслировать успешный опыт, а в этой компании структура еще в процессе становления.

На этом этапе, возможно, лучше прислушаться к Анне Печеркиной и начать с «выездных бригад», которые послужат проводниками перемен. Их задача - отвечать на вопросы и собирать информацию, которая затем станет базой для строительства корпоративного университета.

Чтобы оперативно контролировать текущую ситуацию, необходима система ключевых показателей. Автор этого утверждения - Евгений Савенко. Все верно: когда есть план и итоговый результат, проще понять, что не удается сотруднику и как подтянуть его до нужного уровня.

Что касается конкретных способов коммуникации, корпоративный сайт и газета могут быть полезны, главное - подойти к делу небанально. У нас есть собственная газета, цель которой - помочь понять, кто и чем в компании занимается. Так вот, поначалу особого интереса к ней не было: там публиковались лишь однотипные сухие резюме сотрудников. Тогда мы привлекли студентов журфака, сумевших сделать из этих резюме настоящие живые портреты. Всех проблем это не решило, но, по крайней мере, появление в отделе человека из другого филиала теперь не вызывает вопросов: а кто это?

Оригинальные идеи насчет привлечения внимания к внутрикорпоративной информации я нашла у Марии Лилейны. Среди них - предложение заменить стандартные электронные рассылки «индивидуальными копиями» важного послания, сделать «напоминающий» скринсейвер или подогревать интерес к нужным разделам сайта, рассылая высокие рейтинги их посещаемости.
Практик
Ирина Кравец, директор по корпоративному маркетингу компании «3М Россия»

- Некоторые авторы пытались решить проблему в лоб: не устраивают коммуникации - давайте менять CRM-систему, внутренний сайт. Вторая группа искала подходы, отталкиваясь от бизнеса в целом. Честно говоря, второй путь мне ближе. Поэтому я тоже отметил Константина Ноткина за предложение определить сначала стратегические приоритеты компании. А когда с этим будет все в порядке, собрать руководителей филиалов и сообщить им, какие первоочередные цели стоят перед компанией и как их лучше достигать. Мы консультировали логистическую компанию, имеющую филиалы в Восточной Европе и СНГ. В ней сформировано правление - туда входят руководители региональных и продуктовых направлений. Раз в квартал они встречаются и обсуждают, правильно ли компания движется к цели. Их решения спускаются по цепочке вниз. Логичное продолжение идей Константина Ноткина я нашел у Евгения Савенко. Ключевые показатели - правильный способ понять эффективность принятой стратегии.

Когда зоны ответственности распределены, можно задуматься о коммуникациях. Но я бы не спешил с активным наполнением сайта, рассылками и изданием корпоративных газет. Есть два способа запутать человека: не дать никакой информации и перегрузить данными. Нужно спокойно подумать, какие вопросы на самом деле нужно коммуницировать, а какие нет. Появилась ясность - выбирайте информационный канал, но не переусердствуйте. Многие компании гонятся за наиболее передовыми решениями, теми же CRM-системами. Главное же, чтобы на деле все это не стало просто модной игрушкой. Я знаю конструкторское подразделение, в котором вместо привычного чертежного набора кульмана установили компьютер. Производительность труда упала в два раза. Если собственники и руководство «Сан» готовы активно тянуть компанию дальше, они могут устраивать встречи, виртуальные конференции и рассказывать о переменах в компании. Это не менее эффективно.

Мотивация - следующая итерация приведенных выше идей. Здесь я выделил мысль Сергея Глухова о «сквозной мотивации». Суть - в создании показателя, зависящего от результатов работы связанных подразделений. Взаимодействие должно выйти на более тесный уровень. Второе (не новое, но очень интересное) - предложение Антона Гущина: ротация кадров. Не уверен, что вам это подойдет, однако само по себе это работает очень хорошо. В компании «Тинькофф», развивающей сеть пивных ресторанов, в каждой точке есть две вроде бы очень похожих должности: административный директор и управляющий рестораном. Но задача первого - заниматься закупками и прочими оперативными делами, а второго - быть носителем идеологии «Тинькофф». Так вот, управляющие рестораном периодически перемещаются на другой объект, и благодаря этому его сотрудники хорошо представляют, в какой компании работают.
Теоретик
Артем Белов, партнер, заместитель директора исследовательско-консультационной фирмы «Альт»

«Поговорим по делу» Журнал «Секрет Фирмы» №32 (167), СЕНТЯБРЬ 2006 г.
Текст: Елена Провоторова

Теория и Практика

• Кейсы по корпоративной культуре