Организационные парадигмы Л. Константина

Американским консультантом и исследователем Ларри Константином были разработаны четыре организационные парадигмы, характеризующиеся определенными наборами свойств в области управления, лидерства, принятия решений, организации взаимодействия и коммуникации, психологических особенностей людей, способных комфортно и продуктивно работать в рамках соответствующих форм. Эти четыре модели получили название «закрытой, «случайной», «открытой» и «синхронной» организационных моделей.

«Закрытая» модель
Крупная иерархическая структура, наличие строгого функционального разделения. Доминирование силы положения и силы распоряжения ресурсами. На вершине «пирамиды» или «храма» - руководитель, который сам принимает решения, «спуская» их по иерархической лестнице и доводя до людей или подразделений, а также контролирует выполнение распоряжений и применяет санкции по своему усмотрению. По этажам иерархии в строгом соответствии с уровнем и пропорционально его высоте делегируются полномочия принимать решения и право распоряжаться ресурсами в определенном объеме для выполнения какой-либо функции. Функциям и полномочиям соответствуют определенные роли их носителей и исполнителей.
Авторитарный стиль управления, лидер тяготеет к созданию системы абсолютного подчинения. Любит безопасность и предсказуемость. Цели достигает с помощью выполнения роли.
Коммуникации и передача информации происходят в основном по вертикали: от руководителя вниз, к тем, кому нужна данная информация, или от сотрудников, которые получили некие данные, вверх к руководителю. Взаимодействие между отделами регулируется ролевыми и коммуникативными процедурами, правилами проведения собраний, совещаний, встреч рабочих групп. При этом информация от одного отдела к другому не передается напрямую на горизонтальном уровне, а идет через руководство. Информация «придерживается» руководителями, т.к. обладание информацией - это признак обладания властью. Часть сотрудников оказывается вне многих коммуникационных потоков, поэтому люди часто не знают и не понимают, что происходит в компании.
Формализованные решения принимаются наверху, поэтому у сотрудников нет возможности реально принимать участие в их выработке. Контроль и координация осуществляются звеном сверху в соответствии с установленными правилами и процедурами.
Сотрудники чей психологический склад требует стабильности и определенности, четкости и ясности. Ответственность за все происходящее отдается руководителю.
Низкая способность к изменениям и отсутствие мобильности.
Эффективны для производственных конвейеров и предприятий, выпускающих однотипную продукцию в стабильной внешней среде. Крупные промышленные (предприятия массового производства), профессиональные бюрократии (крупные больницы, университеты), армейские подразделения.

«Случайная» модель
Организация динамична и фактически находится в постоянном процессе трансформации Структуры и технологические операции сведены к минимуму, господствует децентрализованный индивидуализм. Власть и контроль носят координирующий характер.
Человек, работающий в «попустительском» стиле, доверяющий людям и считающий, что они сами в состоянии выполнить свою работу. Главные психологические требования к лидеру - терпимость и умение находить компромиссы.
Максимально автономное существование членов, возможность проявления личного творчества в процессе самостоятельной работы. Горизонтальные коммуникации достаточно ограничены, так как общие интересы сведены к минимуму. Культура может быть конфликтна, неустойчива
Принятие решений не носит какого-либо определенного характера, формализация и процедуры отсутствуют. Организация системы управления проблематична. Контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия.
Люди с сильной творческой ориентацией, которым важно, чтобы им давали возможность самостоятельно работать и не вмешивались в их дела. К любому контролю извне они относятся с неприязнью, воспринимая его как ущемление своих интересов.
Если роль одной из личностей начинает сильно превосходить роль других, то в глазах близкого окружения начинает формироваться харизма, и эта личность постепенно выдавливает конкурентов из организации.
Адвокатские конторы, ассоциации писателей и художников, научные заведения, консалтинговые компании. Иногда эффективны на ранних стадиях предпринимательской активности.

«Открытая» модель
Организация достаточно демократичная, адаптивная, легко может быть изменена. Применяются матричные управленческие структуры, используются рабочие группы, управление по проектам, широко используются горизонтальные связи. Специалисты могут переходить из одной группы в другую и работать одновременно над несколькими проектами.
«Фасилитатор» или «модератор», создающий условия для свободного обмена мнениями, задает форму разговора и направляет его в нужное русло, оставаясь одним из участников процесса. Требуются навыки работы с группой, хорошие коммуникативные способности и умение выдерживать свою ролевую позицию. Должен уметь оценивать по результатам, быть гибким, регулировать взаимоотношения.
Общение на основе совместимости и психологического партнерства людей. Основной способ работы - разговор «равных с равными». Эффективность деятельности во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Все участники полноценно и равноправно обсуждают возможные варианты и принимают взвешенное решение благодаря одинаковому праву на получение всей необходимой для этого информации, полностью открытой для всех. Формой работы выступает «круглый стол». Контроль по результатам высшим руководством.
Люди для которых предпочтительна и комфортна позиция на равных. Люди ждут уважительного отношения к себе и сами так же относятся к партнерам по работе. Готовность проявлять инициативу и брать на себя ответственность напрямую связана с тем, что сотрудники чувствуют свою причастность к происходящему в организации и могут в полной мере реализовать собственный потенциал. Корпоративная культура держится на идее «наша компания» и способствует формированию чувства «мы».
Колоссальные потери времени, которыми сопровождается любой процесс принятия решений.
В истории это образ классического английского парламента. В настоящее время достаточно широко используется при разработке новых продуктов, от компьютерных программ до косметики

«Синхронная» модель 
Небольшая организация, зависит от центрального источника власти. Главный стержень и центр - фигура лидера. Жесткая иерархия. Оргструктура выстраивается в соответствии с поставленной целью. Быстро реагирует на изменения в окружающей среде, но зависит от решений из центра.
Человек харизматического склада, своей силой и энергией привлекающий к себе других людей и способный вдохновить их на достижение поставленной им цели. Любит риск, уверен в себе, «толстокожий».
Разные отделы и специалисты существуют достаточно автономно.
Решения принимаются быстро, единственный центр принятия решений Основной механизм управления - мотивация сотрудников и увязывание их персональных интересов с интересами дела. Главная задача руководителя - найти в людях точки опоры, дав им четкое видение перспективы.
Сотрудники самостоятельные, ответственные и психологически готовые к самостоятельной работе в рамках поставленной цели.
Консервативный характер и невысокая способность к организационным изменениям. Организация становится крайне неустойчивой, когда харизматический лидер не в состоянии справиться с проблемами или лидер госорганизации попадает в немилость у вышестоящих лиц.
Религиозные секты, партии и разного рода идеологические объединения.

Теория и Практика

• Типологии корпоративных культур