Как Dell возрождал свою душу

В конце 2000 года у компании Dell Inc. начались большие проблемы. Фаворит покупателей ПК со дня основания в 1984 году, любимец инвесторов со дня первого IPO в 1988, Dell остановился. Лопнул интернет-пузырь, и компания, с ее легендарной цепочкой поставок и предложением компьютера для любой цели и для любого кошелька, встала. Впервые в своей истории Dell объявил об увольнениях, и после этого его акции падали пять кварталов подряд - с $50 до $17.

К тому времени старший вице-президент по стратегическим вопросам Кевин Б. Роллинз работал в Dell уже семь лет. Роллинз пришел в компанию консультантом во время другого кризиса - в октябре 1993 года, когда из-за серьезных ошибок в конструкции Dell пришлось отозвать новую линейку ноутбуков.

Наблюдая за крушением мечты своих работников - падением опционов, Роллинз понял, что новая проблема гораздо сильнее той, старой. «Мы создали у наших сотрудников культуру, ориентированную на стоимость акций, финансовые показатели,- меркантильную культуру,- говорит Роллинз, ставший в этом году СЕО Dell.- Но кроме роста акций в компании должно быть что-то еще, что можно любить».

Сегодня практически по всем показателям (доля рынка, возврат на инвестиции, валовой доход) Dell входит в число наиболее успешных компаний, основанных за последние 50 лет. В год своего двадцатилетия компания ожидает до $50 млрд. дохода, что будет самым большим ростом в абсолютном выражении за всю ее историю.

Сегодня, говоря об уникальной стратегии Dell, кажется, что по-другому и быть не могло. Но и возрождение, и устойчивый рост компании в последние годы стали возможными лишь потому, что ее лидеры поняли: необходимо реформировать нечто не менее фундаментальное, чем цепочка поставок,- душу Dell.

Прямое и плоское

Компания Dell была создана в 1984 году 18-летним студентом Майклом Деллом. В основе создания новой компании лежал капитал в $1 тыс. и простая концепция - продавая компьютеры напрямую, компания может лучше понять потребности клиентов и предложить наиболее эффективные решения.

Dell стал первой компанией-производителем компьютеров, развернувшей прямые продажи. Первоначально заявки от потребителей принимались по телефону, а в 1996 году Dell - первым среди производителей компьютеров предложил покупателям заказывать компьютеры через интернет. Dell быстро доказал эффективность своей стратегии: к концу 1996 года компания ежедневно зарабатывала на продажах компьютеров $1 млн. Через три года продажи через интернет достигли $35 млн. в день, а в 2000-м - уже $50 млн. в день.

Неприятие промежуточных звеньев, стоящих между производителем и потребителем, нашло свое выражение и во внутренней структуре компании - Dell принадлежит к так называемым плоским компаниям с минимальным количеством уровней внутренней иерархии.

В настоящее время Dell является крупнейшим продавцом персональных компьютеров в мире. Если в 2003 году компании принадлежало 16,7% мирового рынка персональных компьютеров, то сейчас ее доля возросла до 18,3%. За 2004 финансовый год чистая выручка Dell составила $41,44 млрд, а капитализация компании на конец сентября 2004 года достигла $88,77 млрд.

Поиск ценностей

В 2000 году, после серии болезненных, еще более подорвавших моральный климат увольнений, Роллинз начал серьезно изучать корпоративную культуру Dell - ценности и убеждения, которые определяли поведение корпорации в целом и каждого сотрудника в отдельности. Он хотел понять, не оказывают ли эти непростые для понимания элементы корпоративной культуры отрицательного влияния на краткосрочные финансовые показатели и на общее состояние Dell в долгосрочной перспективе.

Роллинз уже давно интересовался ролью культуры в организации, но падение деловой активности 2000 года заставило его задуматься над тем, за что на самом деле выступает Dell. Он заключил, что под традиционными показателями эффективности бизнеса скрыты новые - скорость, целостность, адаптивность и способность к маневру. Они и становятся истинными индикаторами того, сможет ли компания надолго оставаться лидером.