Деловая игра как инструмент развития корпоративной культуры

К истории вопроса
Следует отметить, что интерес к данной теме возник у авторов не случайно. История вопроса восходит к слету молодых лидеров одной крупной компании. Это мероприятие, являвшееся частью программы развития корпоративной культуры компании, включало в себя и проведение деловой игры. Требования к ней были сформулированы довольно расплывчато - игра должна была быть интересной, увлекательной и должна повышать корпоративную идентичность участников. Такая постановка вопроса обусловила задачу оптимального скрещивания «ужа с ежом» - деловой игры и корпоративной культуры.
В процессе подготовки программы слета мы перебрали несколько вариантов корпоративно развивающих игр, разработав в итоге свой вариант, который мы назвали «продуктивной деловой игрой». В итоге и ро-дилась идея проанализировать методологию построения и использования деловых игр сквозь призму развития корпоративной культуры.

«Гарри Поттер и деловая игра» (о границах волшебства)
Деловые игры являются одной из самых действенных форм активного обучения и развития различных навыков и поэтому широко применяются в обучении, тренингах и обучающих программах. Совмещение интереса и полезности делают их не просто популярной формой обучения, а приближают их к некоторой «панацее», которая может играючи разрешить все проблемы, быстро обучить любого сотрудника всем навыкам и образовать гениальную команду для решения задач любой сложности.
Подобный феномен «легких» методов наблюдается во всех областях, где есть возможность получить некий результат «без затрат» - аналогичные описания мы встречаем в разных областях деятельности, будь то «английский через 25-й кадр» («просто смотри телевизор») или обучение вождению машины че-рез компьютерные игры-симуляторы («просто жми клавиши»). Действительно, эти методы (как и дело-вые игры), возможно, могут научить разным ценным навыкам, но их легкость, доступность неизменно соблазняют достичь с их помощью них не каких-то определенных, а всех результатов, выполнить не часть, а всю работу. Тогда привлекательность этих методов неизмеримо возрастает, что делает их рек-ламное содержание поистине бесценным.
Аналогичная история происходит и с деловыми играми, и с корпоративными тренингами. Козыри дело-вых игр - эмоциональная включенность участников, достигаемая за счет игровых психотехнических процедур, высокий уровень интереса и энергетический подъем - делают этот продукт желанным и при-влекательным. Однако считать, что с помощью активных интенсивных методов обучения можно решить все проблемы компании - то же самое, что искать потерянные деньги под фонарем, потому что там светлее. И необоснованные обещания дискредитируют эту прекрасную форму обучения и развития пер-сонала и компании в целом, что тоже обидно.
Все вышесказанное в полной мере относится к теме «Деловые игры и корпоративная культура». Набрав эти слова в поисковой машине Рунета, мы получаем прекрасный выбор предложений решить все суще-ствующие в компании проблемы за несколько дней на выезде. Здесь будут и «организация командного духа», и «сплочение коллектива», и «осознание корпоративных ценностей», и, конечно, «создание ко-манды», и «прекрасный отдых». Почти все предложения исходят от тренинговых центров и идут под маркой team building.
В этой статье делается попытка отделить «мух от котлет» и проанализировать, какие бывают деловые игры, какие задачи они выполняют, и какое место в развитии корпоративной культуры они могут зани-мать. Думается, это необходимо, чтобы эффективно использовать этот уникальный инструмент, не воз-лагая на него несбыточных надежд, но и не упуская его огромной пользы.

Несколько почти серьезных определений
Одним из наиболее известных в рассмотрении структуры и методологии деловых игр является подход моделирования ситуации, деятельности, системы. При этом применяется метод функционально-поведенческого тренинга - изложение модели и ее применение к конкретному материалу (условная или реальная ситуация).
Наиболее подробно такой подход описан в книге В.Я. Платова «Деловые игры: разработка, организация, проведение» (Москва, ИПО Профиздат, 1991).
Итак, деловая игра - это искусственное моделирование различных ситуаций (политических, экономи-ческих, внутрифирменных и т.д.), которые могут встретиться участникам игры в реальном бизнесе. Це-лью деловой игры могут являться обучение участников тем или иным приемам управления, тестирова-ние их деловых навыков и квалификации, а также поиск оптимальных вариантов действий в различных условиях.
При этом реальность переводится в «условность» с помощью системы моделирования. Система моделирования определяет: кто взаимодействует, как взаимодействует и как участник узнает о результатах своей деятельности.
Такие, построенные по принципу моделирования реальности, игры можно разделить на следующие группы:
1. Имитационные (задается модель - ситуация взаимодействия, например, «Необитаемый ост-ров», «У озера», «Дорога», «Робинзон», «Подводная лодка»). Задается только ситуация (изна-чально или конфликтная, или экстремальная), но не задаются роли участников. Например, в игре «У озера» группа делится на команды-предприятия, которые расположены вокруг озера и долж-ны установить порядок пользования ресурсами (водой) и сброса отходов в озеро.
2. Ролевые (задаются конкретная ситуация и роли участников, например «Трудный клиент»).
3. Производственные деловые игры (имитационно-ролевые) - задается полная модель социаль-но-экономической системы в целом, то есть задаются роли участников, их место в системе и ус-ловия взаимодействия. Как модель жизни также вводятся конкретные моделированные ситуации (примеры таких игр - «Биржа», «Государство»).
Стоит сказать, что «погружение в роль» и задание условности происходящего являются сильными фак-торами, способствующими эмоционально насыщенной реализации внутреннего потенциала, которая объясняется снятием части социальных норм и ограничений, существующих в реальной жизни.
Поэтому спектр применения игр очень широк - от обучения профессиональным умениям и развития социальных навыков (тогда игра становится составной частью тренинга умений) до личностного разви-тия и развлечения (ролевые игры в стиле «фэнтези»).
Потенциал деловых игр для решения задач развития корпоративной культуры. Почему именно деловая игра?
Следует отметить, что любые действия руководства компании по организации мероприятий, направлен-ных на развитие сотрудников (обучение, отдых, праздник), влияют на корпоративную культуру компании.
С одной стороны, проявляется забота компании о сотрудниках, что влияет на такую образующую катего-рию корпоративной культуры как лояльность, с другой стороны, воплощается ценность овладения теми или иными знаниями и умениями, то есть происходит трансляция ценностей компании. Например, орга-низация большого количества корпоративных соревнований по индивидуальным видам спорта деклари-рует ценность индивидуального лидерства в компании.
Само же участие в корпоративных мероприятиях усиливает не менее важное для корпоративной культуры ощущение идентичности. Ресурс деловой игры заключается в том, что она позволяет затрагивать широкий круг целей и задач, касающихся развития корпоративной культуры. Уникальность деловой игры как метода состоит в том, что она может разрабатываться под любую задачу, обращаясь к любым поня-тиям, в том числе таким, как ценности компании.
В качестве возможных целей деловых игр, связанных с развитием корпоративной культуры, можно вы-делить следующие:
 консолидация, сплоченность;
 идентичность (принадлежность);
 информированность сотрудников;
 причастность к принятию решений;
 формирование коллективного самосознания;

При этом могут решаться следующие задачи:
 развитие творческого потенциала;
 генерация новых идей;
 выработка направлений развития;
 поддержка сложного начинания;
 знакомство друг с другом;
 решение межкультурного конфликта;
 усиление лояльности по отношению к компании;
 диагностика ценностной ориентации сотрудников;
 интериоризация ценностей;
 анализ причин неудач;
 выработка миссии, стиля, слогана;
 прояснение правил, норм, ценностей корпоративной культуры.

Результатами деловых игр являются:
 информированность;
 креатив;
 общение;
 навыки взаимодействия;
 опыт совместной деятельности;
 создание психологического климата;
 общее видение;
 понимание целей компании;
 отдых.
Непосредственно деловой игры по развитию корпоративной культуры не существует (и быть не может, так как формирование корпоративной культуры является глубинным социально-психологическим про-цессом, не определяемым инструментальными процедурами).
Существующее (описанное в литературе) обучение, посвященное развитию корпоративной культуры, включает, как правило, знакомство с понятием, диагностику корпоративной культуры компании, осозна-ние ее составляющих и является тренингом по овладению знаниями и повышению компетентности, но не является деловой игрой (отсутствуют такие компоненты игры, как условность и состязательность).
В качестве примера: влияние team building на развитие корпоративной культуры
Наиболее выраженное влияние на осознание корпоративной идентичности, трансляцию ценностей руко-водства и интериоризацию норм и ритуалов оказывают тренинги по формированию команды (team building). Этот вывод сделан в результате анализа рынка предложений тренингов по развитию корпора-тивной культуры - доля предложений team building тренингов составляет на нем 95%. Team building является одним из видов «моделирующего» взаимодействия.
Вообще, team building рекламируется как один из инструментов для быстрого и результативного созда-ния новых команд менеджеров, проектных групп, вхождения новых руководителей в отделы, сплочения и повышения лояльности всех сотрудников компании.
В целях командообразования используются игры с моделированием командного взаимодействия. В team building участники команд ставятся в такие ситуации, где они вынуждены действовать совместно и, соот-ветственно, проходить этапы создания команды быстро и без ущерба для деятельности компании.
Возможно, здесь есть некое смешение целей, так как по сути тренинг командообразования является ин-струментальным и направлен на оптимизацию эффективного взаимодействия в группе.
Однако косвенные цели (повышение групповой сплоченности, знакомство, трансляция ценностей в виде критериев оценки и целей соревнования) становятся первичными. Вместе с тем очень часто team building рекламируется именно как тренинг для развития корпоративной культуры. Появился даже спе-циальный термин - corporatione action - совмещение тренинга с отдыхом, развлечением.
Рассмотрим методологию построения игры в процессе team building.
Игра построена, как правило, на моделировании сложных ситуаций. Группа в процессе деятельности проходит все этапы групповой динамики.
Этапы развития группового взаимодействия:
 этап вхождения - конфронтация и соперничество между членами команды;
 этап сплочения - сплочение членов команды против кого-то/чего-то;
 этап сотрудничества - сплоченная работа команды для достижения общей цели.
Обычно используются имитационные игры (пожар в лесу, соревнование команд, достижение единой це-ли, выживание зимой и т.д.).
При этом конфронтация на первой фазе обеспечивается за счет конкуренции внутри команды в процес-се распределения ролей и борьбы за лидерство. Кооперация и сплочение достигается за счет противо-стояния другой команде или природным условиям, ситуациям и т.д.
Мероприятия team building выполняют две важные функции в построении команды:
 ролевое распределение в команде, при этом распределение происходит добровольно и прини-мается всеми участниками команды;
 повышение уровня комплицитности (идеологической близости) членов команды, то есть осозна-ние и принятие общей миссии, целей, ценностей команды.
Также одним из основных эффектов игры, состоящей из экстремального приключения или выезда с ор-ганизацией интересных соревнований, является хороший отдых, повышение групповой сплоченности и благодарность компании за заботу (повышение лояльности).
Вместе с тем, ценности всей компании (а не играющей команды) остаются «за бортом», а те ценности, которые транслируются, не являются предметом осознания и, следовательно, не закрепляются в пове-денческих проявлениях в самой организации.
Два в одном (Продуктивная игра как синтез моделирующей игры и реальной деятельности)
Таким образом, наиболее традиционным вариантом организации взаимодействия в игре является моде-лирование, то есть разработка игровой модели исходя из поставленных задач и ее реализация. При этом «энергетическими двигателями» игры являются такие принципы, как состязательность и услов-ность.
Состязательность повышает энергетический уровень и обеспечивает эмоциональную включенность уча-стников за счет использования механизма конкуренции (желания выиграть и доказать свое превосходст-во). Механизм конкуренции может быть запущен с помощью простого соревнования (разделение на не-сколько команд и объявление критериев оценки) или с помощью организации конфликтного взаимодей-ствия в самой игре (команды должны договориться о наиболее выгодных для себя условиях при ограни-ченных общих ресурсах).
Принцип условности повышает интерес к игре и усиливает эмоциональное участие за счет абстрагиро-вания от реальности и интригующего сюжета («необитаемый остров», «выживание»). С другой стороны, условность действия позволяет отрабатывать навыки важного взаимодействия на основе нейтрального (условного) материала. Это особенно важно при тренинге коммуникативных и управленческих навыков, там, где реальное взаимодействие конфликтогенно (тренинг по управлению конфликтами на основе ре-ального конфликта может погрузить участников в непродуктивное выяснение отношений).
Вместе с тем, с точки зрения развития корпоративной культуры, условность действия в моделированных играх имеет и оборотную сторону. В игровой ситуации развитие такого важного параметра, как идентич-ность происходит косвенно, через осознание идентичности с собственной командой (возможно, одной из нескольких), но не с компанией в целом. То есть инструментально развитие этого качества обеспечива-ется только за счет переживания эмоциональной близости с собственной командой, со своими партне-рами, то есть за счет субъективных психологических феноменов.
Этим, возможно, объясняется недолговечность эффекта некоторых игр в стиле team building. «После игры, казалось, все изменилось, и в нашем отделе началась новая жизнь. А через месяц все точно так же, как и раньше...». Можно сказать, что задействование только субъективных психологических пара-метров не дает стойкого эффекта в плане усиления корпоративной идентичности. Возможно, это проис-ходит в следствие того, что не происходит расширения ценностного поля участников, не проясняются вопросы своих отношений с собственной компанией, участники игры не находят ответа следующие во-просы: «Зачем я здесь нужен? Зачем мне нужна компания? Что я даю компании (в чем я здесь реализу-юсь) и что компания дает мне?».
В качестве промежуточного вывода можно заметить, что эмоциональная включенность является необ-ходимым компонентом любой деловой игры. Однако если эмоциональная включенность становится са-моцелью, то эффективность игры в плане развития корпоративной культуры существенно снижается.
С целью усиления «корпоративно-культурной» составляющей деловых игр возможно использование реального содержания деятельности компании для задания игровых процедур. Полученный материал мо-жет являться ценным и для самой компании. Участники же игры в такой ситуации ощущают причастность к принятию решений в компании, что повышает их корпоративную идентичность.
Таким образом, можно говорить об особой разновидности деловой игры, в которой обучение со-четается с анализом проблем компании, направлено на их постановку и разработку, причем не в качестве иллюстрации или примера, как в традиционном обучении, а непосредственно, как это бывает при решении управленческой задачи.
Такая игра отличается от традиционной, функционально-поведенческой, направленной на воспроизвод-ство уже известного, заведомо очерченного профессионального опыта (знаний, навыков, отношений); она стимулирует изменения в деятельности компании, носит инновационный характер. Полученные ре-зультаты становятся впоследствии материалом для обсуждения в компании, могут быть использованы при выработке управленческих решений.
В дальнейшем деловую игру, основанную на содержании деятельности компании, мы будем называть продуктивной . Так как процедура этой игры приближена к решению актуальных задач компании, а ее результаты могут быть востребованы в работе компании, такая игра является одновременно и формой тренинга (развивает творческий потенциал и обучает новым навыкам), и процедурой реальной деятель-ности компании (например, может являться процедурой стратегического менеджмента при использова-нии в игре элементов стратегического планирования).

Как это делается (Методология продуктивных деловых игр)
Особенностью продуктивных деловых игр является то, что игровая процедура оформлена реальным со-держанием самой компании. По сути, участникам предлагается разработка реальных планов развития компании. При этом роль стимулирующего фактора играет сама постановка творческой задачи, осозна-ние участниками перспектив развития. Поставленная задача - «образ будущего» - является мотиви-рующей, способствующей реализации творческого потенциала участников, повышающей корпоративную идентичность - «образ будущего моей компании - образ моего будущего».
В качестве примера рассмотрим построение продуктивной деловой игры «Оптимизация деятельности компании».
Целью такой игры является реализация творческого потенциала молодых сотрудников компании, рас-ширение их видения работы компании, усиление чувства причастности к деятельности компании, разви-тие управленческих и лидерских качеств.
Задача такой игры: выявление неэффективных процессов в функционировании компании и разработка планов оптимизации этих процессов.

Схема планирования такой игры следующая:
Введение - на этом этапе происходят представление, знакомство.
Этап 1 - погружение. Содержание деятельности компании.
Цель: системный анализ деятельности компании, получение схемы функциональных отношений компа-нии с внешними системами. В результате происходит актуализация всех процессов взаимодействия компании, обозначение всех важных аспектов деятельности, рассмотрение деятельности компании в разных плоскостях.
Этап 2 - диагностика. На базе обозначенной схемы деятельности компании выявляются процессы, ну-ждающиеся в оптимизации, и проводится их группировка по направлениям.
Этап 3 - проектирование. Выработка стратегии оптимизации деятельности компании по выбранным направлениям.
Этап 4 - внедрение. Подготовка планов реализации стратегии, выработанной на 3-м этапе.
Этап 5 - презентация. Проходит защита и обсуждение проектов. Осуществляется их экспертиза.

И что это нам дало? (Влияние продуктивной игры на корпоративную культуру)
Рассмотрим аспекты продуктивной деловой игры с точки зрения факторов развития корпоративной куль-туры.
В литературе наличие развитой корпоративной культуры рассматривается как важный элемент мотива-ции персонала, влияющий на повышение эффективности труда. С другой стороны, основной инструмент развития корпоративной культуры - все виды внутрикорпоративной коммуникации. Поэтому логично проанализировать развивающие продуктивные деловые игры с точки зрения их коммуникативной и мо-тивационной составляющих.
С точки зрения коммуникации в такой игре осуществляется:
 трансляция ценностей высшего руководства;
 формирование единого смыслового поля;
 расширение знаний о стоящих проблемах;
 обратная связь;
 демонстрация моделей поведения;
 коммуникация по горизонтали.

Мотивационная составляющая заключается в следующем:
 формирование активной позиции по отношению к происходящим переменам;
 прояснение перспектив развития;
 повышение определенности;
 осознание собственного вклада;
 осознание значимости события, в котором принимаешь участие.

Рассмотрим действие этих составляющих на основе нашего опыта проведения продуктивных игр.
В крупной энергетической компании после прихода новых акционеров проводилось совещание по стра-тегическому планированию. В нем принимали участие представители акционеров, топ-менеджмент (в том числе активно сопротивлявшийся приходу новых акционеров - «старая гвардия»), средний ме-неджмент - всего более 50 человек.
Основа сценария деловой игры повторяла основные этапы процедуры «Стратегическое планирование», кроме того, проводился ролевый анализ «Интересы клиентов» и «Чьи интересы мы удовлетворяем», управляемый мозговой штурм «Компания через 5 лет». Вообще, реальным стратегическим планирова-нием такая процедура, конечно, не является - реально стратегическое планирование осуществляет гораздо более узкий круг лиц (только топ-менеджмент). В данной ситуации в ходе совещания преследо-вались косвенные цели.
С одной стороны, происходила трансляция ценностей высшего руководства. И представители ак-ционеров среди топ-менеджмента и оппозиционная «старая гвардия» предъявили собственные ценно-сти («энергетика - это бизнес» и «энергетика - это социальная инфраструктура»). Впервые в компании они были заявлены четко, определенно и «от первого лица».
С другой стороны, был предъявлен конфликт ценностей (что существенно повысило определенность, так как раньше причины разногласий не декларировались и причины конфликта домысливались разны-ми версиями).
Поскольку столкновение разных мировоззрений первых лиц происходило очно, то ярко проявились по-веденческие модели первых лиц компании, что сделало их позиции более понятными (психологический смысл - более принимаемыми) для среднего менеджмента и сократило дистанцию между ними, то есть улучшилась вертикальная коммуникация . В ходе совместного мозгового штурма были намечены воз-можные перспективы развития.
Кроме того, поскольку были выработаны стратегические планы и проведен стратегический анализ, полу-чены ценные и интересные результаты, у всех участников (в том числе у среднего менеджмента) оста-лось сильное впечатление от значимости мероприятия и осознание собственного вклада в развитие компании . Кроме того, в силу участия в выработке концепции развития компании в новых условиях и с новыми принципами (рыночного подхода) у участников произошло формирование активной позиции по отношению к происходящим переменам.
Через полгода в этой же организации проводилось совещание главных инженеров по поводу сокраще-ния издержек производства. Главный инженер компании выступил уже как проводник новой идеологии и был инициатором привития бизнес-мышления.
То есть проявилась последовательная трансляция новых ценностей высшего руководства. Они в свою очередь обсуждались и были темами для разработки проектов, что усилило коммуникацию по горизонтали.
Кроме того, были приведены результаты работы по этой же проблеме, полученные в ходе совещания директоров филиалов (то есть непосредственных начальников этих главных инженеров). Это в свою очередь усилило коммуникацию по вертикали (явно недостаточную - никто из инженеров не был в курсе этой работы) и расширило осведомленность сотрудников.
Результаты разработанных на совещании проектов были представлены для защиты и вызвали бурную полемику с участием главного инженера - опять-таки коммуникация по вертикали (выяснилось, что с главным инженером можно спорить, и он даже не всегда бывает прав - сокращение дистанции ). Результаты были обобщены и разосланы директорам филиалов, что подчеркнуло значимость вклада в развитие своей компании.
Таким образом, в этих играх прослеживаются все вышеперечисленные коммуникативные и мотивацион-ные аспекты, влияющие на развитие корпоративной культуры.
Наши козыри (Особенности влияния продуктивной игры на корпоративную идентичность)
Основным достоинством продуктивной игры является выраженный стимулирующий, инновационный характер: в сценарий включается реальность самой компании, участники намечают реальные действия в условиях текущих и предстоящих изменений.
Задачи обучения выходили за рамки передачи знаний и развития навыков для воспроизводства регу-лярной деятельности. Инновационный характер тренинга позволяет использовать его как поддержку из-менений в организации при переходе на новый уровень развития.
Такая игра имеет существенное преимущество по сравнению с моделированной.

Корпоративная идентичность усиливается за счет:
 приобщения к реальной деятельности;
 причастности к построению стратегии развития компании;
 видения компании в целом и осознания своего места в ней и своих перспектив;
 осознания собственной востребованности;
 профессионального самоутверждения в деятельности компании.
Эти аспекты являются эксклюзивными, достижимыми только в рамках продуктивной деловой игры.

Не все так просто... (Особенности проведения продуктивных игр)
Реалистичность контекста лишает продуктивные игры некоторых преимуществ эмоционального стиму-лирования, которые присущи моделированным играм.
Вместе с тем известно, что основными принципами игр являются состязательность и условность. Прин-цип состязательности наполняет игру энергией, делает ее живой и увлекательной, а принцип условности позволяет отойти от содержания и сосредоточиться на процессе взаимодействия. Также этот принцип позволяет найти неожиданные точки зрения и новые решения при отходе от «замыленной» реальности.
Для реализации этих принципов при сохранении важного реального материала в продуктивных играх можно использовать следующие методы включения:
1. Принцип состязательности достигается работой в нескольких командах с конкурентным взаимо-действием на уровне представления результата - презентации.
2. Одним из игровых методов включения участников в процесс игры является «ролевый разогрев» - играющим предлагается на время примерить роли представителей другой стороны (клиентов), например роли заинтересованных в услугах компании лиц.
3. Другой вариант повышения эмоциональной включенности - «скрытый ролевый разогрев» - участники игры решают реальные задачи развития своей компании. При этом задается задача на уровне топ-менеджмента, например, стратегического планирования. Решая эту задачу, участник игры (менеджер среднего уровня) чувствует себя «как топ-менеджер», примеряет на себя эмо-ционально значимую позицию, что повышает, в свою очередь, его заинтересованность и эмо-циональную включенность.
4. При креативных процессах хорошим способом абстрагирования являются образные процедуры. В частности образ предприятия, средства массовой информации, технологического процесса можно представить в виде рисунка, символа, метафоры. Являясь элементом проективной диаг-ностики, такой образ подлежит обсуждению и «расшифровке», в ходе которых выявляются черты идеального или реального объекта или процесса.

И о погоде... (Заключение)
Итак, деловые игры являются как эффективным инструментом развития и обучения сотрудников, так и инструментом целенаправленного формирования корпоративной культуры и развития организации в целом.
Одно из преимуществ деловых игр - высокая степень включенности участников в силу ее «реалистич-ности». Основным достоинством, при этом, является высокая форма присвоения навыков и содержания в процессе деятельности, в отличие от присвоения содержания, например, в устном сообщении или в письменной декларации.
Также деловые игры могут использоваться в качестве составной части в различных программах по раз-витию корпоративной культуры организации. В процессе деловой игры могут достигаться такие резуль-таты, как повышение информированности о деятельности компании, получение опыта совместной дея-тельности, создание оптимального психологического климата, достижение общего видения ситуации и положения дел в организации, достижение единого понимания целей организации.
При этом специфика игр, построенных по принципу моделирования ситуаций, заключается в том, что в играх присваивается, в первую очередь, эмоциональное содержание, а предмет реальной деятельности используется в качестве «расходного материала».
Таким образом, использование принципа моделирования различных ситуаций обеспечивает высокую степень эмоциональной включенности участников и усиливает их идентичность с игровой командой, в то время как использование в качестве объекта моделирования реальной деятельности компании повыша-ет также корпоративную идентичность в целом.
Следовательно, перспективным методом при разработке деловых игр для программ развития корпора-тивной культуры видится сочетание эмоционального эффекта моделированных игр и реального содер-жания деятельности компании.

Стернин И.Г., психолог, специалист департамента внутрикорпоративного PR

Теория и Практика

• Корпоративная культура в жизни компании