Cильные и слабые корпоративные культуры

Пн., 11/01/2008 - 10:59 — redactor

Д.Р. Арнольд и Л.М. Капелла предложили типологию на основании силы-слабости культуры и ее внутренней или внешней фокусировки. По мнению ряда специалистов, разделение культур на «сильные» или «слабые» определяется рядом показателей: толщина, разделяемость и ясность приоритетов.

• толщина - количество важных предположений, разделяемых сотрудниками, конкретизация отдельных ее элементов, связи между разделяемыми ценностями;
• разделяемость - количество сотрудников, разделяющих принципы корпоративной культуры;
• ясность приоритетов - определенность, обоснованность вариантов поведения в различных ситуациях, наличие степени приоритетности убеждений, верований и ценностей

«Сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой». Как отметил Дж. Джонсон, организации с сильными культурами характеризуются набором «принимаемых на веру допущений», которые «защищены сетью культурных артефактов», включая поведение людей по отношению друг к другу, их разговоры, которые «вписывают страницы настоящего в историю организации», используемый ими язык и т. д.
Из наличия этих признаков вытекает еще одно свойство сильной культуры - бесспорность принципов и норм, положенных в ее основу. Бесспорная культура становится решающим элементом мотивации: гордость за собственное предприятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения можно чувствовать себя уважаемым, компетентным и независимым. Это выражается в желании достигнуть поставленной цели, быть первыми, господствующими на рынке или лучшими в определённой области, сфере или рыночной нише или, если это уже достигнуто, желанием расширить и удержать эти позиции. Тем не менее, в бесспорной культуре также требуется постоянно разъяснять сотрудникам, используя сравнения с конкурентами или даже культивируя некий образ врага, что необходимо защищать и поддерживать лидирующие позиции фирмы.

Часто, когда культуру предприятия характеризуют как сильную, возникают ассоциации: сильная - значит доминирующая, мощная, нечувствительная, из единого монолита, подавляющая чувства и настроения, неживая, унифицированная, игнорирующая полутона, подавляющая индивидуальные различия, формы и нюансы. Не отрицая эффективности и важности наличия сильной культуры, необходимо признать, что достигаемая с ее помощью реализация некоторых целей может содержать определенные проблемы. Сильная культура фактически устанавливает организационную парадигму, которая предписывает, как смотреть на вещи, какие методы решения проблем использовать и какие проблемы считать важными. С одной стороны, таким образом создаются методы группового мышления и обеспечивается необходимое давление, чтобы привить доминирующий образ мысли всем сотрудникам. Разделяемая организационная парадигма сводит к минимуму неопределенность и создает предпосылки для эффективной коллективной работы. С другой стороны, сильная культура является серьёзным препятствием на пути проведения изменений в организации. Хорошо развитая парадигма или сильная культура могут быть изменены с огромным трудом, даже если они опровергаются новыми данными и открытиями. Поэтому считается, что лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Очень часто исследователи и консультанты акцентируют внимание на необходимости создания сильной организационной культуры. Однако мы считаем необходимым, подчеркнуть неоднозначность данного вопроса. Из наличия силы культуры не вытекает автоматически ее эффективность. По ряду причин в компании может развиться сильная негативная культура. Кроме того, у предприятий с сильной и осознанной культурой часто развиваются определённое «самодовольство» и «глухота» в отношении критики извне. На этой стадии проявляется феномен, который иногда называют «энтропией организации»: чёткая тенденция в организации к ослаблению усилий, потере энергии, когда успех считается само собой разумеющимся, рассматривается как вечный двигатель. Предприятие становится самодостаточным. Реакция окружающей среды до него больше не доходит, обратная связь игнорируется, исчезает важнейший базис для ориентации в жизни и способность к выживанию.

Организационные культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены, субкультуры различных подразделений не связанны вместе общими ценностями и убеждениями или находятся в конфликте друг с другом. Отличительные признаки слабой культуры: неготовность к конфликтам, неспособность обсуждать противоположные точки зрения, наличие таких чувств, как скука, недовольство, разочарование, нарочитое сохранение деловитости.
Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов:
• Отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определённой отрасли, ситуации или в конкретном деле. Сотрудники беспомощны, ставят только краткосрочные производственные цели, долгосрочные цели отсутствуют, а общая философия предприятия не осознается.
• В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и действенным. Это состояние усугубляется, когда нерешительность исходит от руководства предприятия. Противоречия накапливаются и транслируются на нижние уровни организации. Следствием этого могут являться войны между заместителями и скрытая борьба между «сильными на предприятии».
• Отдельные части организации (технические отделы и коммерческие, маркетинг и производство, внутренние и внешние службы, региональная организация и центр) не способны прийти к согласию между собой.
• Ведущие сотрудники действуют демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию организационной культуры.
• Руководящие кадры принимают противоречивые решения, в идентичных ситуациях реагируют по-разному: в случае успеха превышение полномочий сотрудником поощряется как предприимчивость, в случае неудачи - наказывается как недисциплинированность.
• В компаниях существуют производственные легенды, «герои» которых отличаются бесцеремонностью, жестокостью и хитростью.

Подобные проблемы можно преодолеть с помощью регулярных анонимных опросов мнений сотрудников по таким вопросам, как внутренний климат на предприятии, стиль управления и условия труда. Целью такого внутреннего исследования является не получение определённого набора данных, а практические выводы. Опрос, результаты которого остаются закрытыми, после того, как с ними ознакомился узкий круг лиц, не приводит к достижению поставленной цели. Менее дорогостоящими и технически быстро реализуемыми являются решения вступить в открытый диалог друг с другом: спонтанные беседы на актуальные темы, «беседы у камина» с представителями правления или запланированные семинары. Эти контакты имеют целью обмен мнениями о видах взаимного сотрудничества и совместный поиск возможности совершенствования.